Milyar dolarlık şirketlerin yöneticileri, sürdürülebilir başarının kısa vadeli kazançlara değil, uzun vadeli vizyona odaklanmaktan geçtiğini söylüyor.

Büyüme metrikleri, viral özellikler ve çeyrek dönem getirilerine takıntılı bir çağda, beş yönetici olağanüstü şirketler inşa etmenin en sürdürülebilir yolunun radikal bir şey gerektirdiğini kanıtlıyor: Uzun vadeli vizyonu zedeleyen kısa vadeli kazanımlara “hayır” demek. Forbes’a yazan Tarun Galagali, Calm CEO’su David Ko, Vouch Kurucu Ortağı & CEO’su Sam Hodges, CoachHub Ürün ve Teknoloji Başkanı Hilary Aylesworth, ServiceNow Başkanı & COO’su Amit Zavery ve Coursera İnsan Kaynakları Direktörü Marcelo Modica ile şirketleri ölçeklendirirken onları ilk özel kılan kültürel değerleri ve ürün bütünlüğünü nasıl koruduklarını konuştu. Sonuç olarak ortaya bu liderlerin bariz olan yerine zor olan yolu seçerek keşfettikleri beş prensip çıktı.

1. Kısa vade kazanımlara hayır deyin

David Ko’nun hikayesi çoğu yatırımcının yüzünü buruşturacağı bir kararla başlıyor. Calm ekibi uygulamaya sosyal özellikler (beğeniler, paylaşım, liderlik tabloları) eklemeyi önerdiğinde veriler ikna ediciydi. Kullanıcı etkileşimi yükselecek, gelir artacaktı. Rakiplerin yaptığı da buydu. Ko “hayır” dedi. 

Ko UC Berkeley Kurumsal Yönetişim Forumu’nda yaptığı açıklamada, "Muhtemelen daha fazla para kazanabiliriz, daha fazla indirme bile alabiliriz ama bence bu, ürünü kendinize odaklı olmaktan çıkarabilir. Bu ürün sizin için inşa edildi. Bence bu, bugün kim olduğumuzun çok temel bir bileşeni” ifadelerini kullandı. 

Calm 190’dan fazla ülkede 180 milyon indirmeye ulaştı, dört binden fazla kurumsal müşteriye hizmet veriyor ve yüzde 20–30’luk etkileşim oranına sahip ki bu oran sektör standartlarının (yüzde 3–5) çok üzerinde. Ters köşe yapan bu tercih sonuç verdi: Sürekli kıyaslama ve sosyal baskı dünyasında insanların gerçekten ihtiyaç duyduğu şey tamamen kendilerine ait bir alan. 

Bu felsefe kötü özelliklerden kaçınmanın ötesinde, ne inşa ettiklerini de şekillendiriyor. Ko’nun ekibi yakın zamanda kullanıcılar istediği için ayrı bir uyku takip uygulaması çıkardı. Çeyrek dönem baskısıyla uzun vadeli düşünme arasındaki gerilim hakkında Ko çok açık: “Bugün çok fazla gürültü var. Uzun vadeye odaklanırsanız ve sizi uzun vadede ileri taşıyacak sinyalleri gerçekten dinlerseniz doğru yolda kalırsınız.”

Vouch'ta çalışan Sam Hodges, sürdürülebilir misyona odaklılık konusunda benzer bir ders aldı. Şirketi 110 kişiye ulaşarak altı bin yüksek büyüme potansiyeline sahip işletmeye hizmet vermeye başladığında, kısa vadeli fırsatların peşinden gitme isteği katlanarak arttı. Ancak Hodges, ekibini sürekli olarak temel misyonlarına geri döndürüyor. Hodges bu yöntemini, “İnsanlar, işlerinin genel resimde nasıl bir yer tuttuğunu anlamakla kalmayıp, yaptıkları işin bir amacı olduğunu hissettiklerinde çok daha motive olurlar, daha başarılı olurlar ve daha yüksek performans gösterirler” diye açıklıyor.

2. Bağlantıyı kesme becerisi kazanın

Amit Zavery, ServiceNow’da dev ekipleri yönetiyor ve teknolojide bir tür “varoluşsal kriz” yaşandığını söylüyor. “Her müşteri konuşması yapay zeka ile başlıyor, yapay zeka ile bitiyor. Her ürün tartışması yapay zeka ile başlıyor ve yapay zeka ile bitiyor. Herkesin aklının ucunda bu var” diyor. Kaygı hissedilir. Tempo durmaksızın hızlı. Yine de Zavery, sezgisel olmayan bir strateji geliştirmiş: Stratejik kopuş. Bu stratejisini Zavery, "Benim için en büyük şeylerden biri artık daha fazla bilgi almamak. Durmanın en büyük yolu bu. Yoksa kendinizi boğarsınız. E-posta, mesaj, haber. O yüzden benim olayım kopmak” diye anlatıyor.

Zavery için bu, pickleball ve voleybol oynamak demek yani dijital bir cihaza bakmanın imkansız olduğu aktiviteler. Bu sadece mola vermekle ilgili değil. Sinyali gürültüden ayıracak zihinsel alan yaratmakla ilgili. Zavery,  “Durduğunuzda bazı şeyler biraz daha netleşiyor” diye de ekliyor. 

3. İşe yakın olun

Vouch 10 kişiden 110 kişiye büyürken Sam Hodges, geleneksel bilgileri ters yüz eden bir şey keşfetti: Üst düzey liderlerin işe daha yakın olması gerekir, daha uzak değil. Hodges, "Dünya çok hızlı değişiyor. Şu anda meraklı kalmak, eski yöntemleri sorgulamaya istekli olmak ve çok daha pratik ve işe yakın olmak özellikle önemli. Sadece organizasyonu ölçeklendirmeye ve güvenilir bir şekilde altyapı kurmaya odaklanan çok etkili liderlik modeli birçok alanda ortadan kalkmak zorunda” dedi.

Bu koda, müşteriye ve teknolojiye geleneksel teorinin öngördüğünden daha yakın olmayı gerektiriyor. Hodges, “Organizasyonda derine gömülmüş, yukarıya raporlama konusunda iyi ve harika sunum yapan birine inanmak çok kolay ama problemi çözmede en etkili kişi o olmayabilir” diye uyarıyor.

CoachHub’dan Hilary Aylesworth bunu temel prensip haline getirdi. Aylesworth, bunu “kendi en iyi müşteriniz olmak” diye tanımlıyor. Bu beklenmedik bir keşfe yol açtı. CoachHub, yapay zeka koçu AIMY’yi oluşturduğunda rol yapma özelliği eklemişti. Aylesworth şüpheliydi. “New Yorkluyum ama Londra’da yaşıyorum; İngilizlerin rol yapma konusunda inanılmaz derecede utangaç olduğunu biliyorum. Londra’daki kurumsal dünyayı bildiğim için bunun iyi gitmeyeceğini düşündüm” dedi. Ancak yanılmış. Rol yapma platformun en çok kullanılan özelliği oldu. “Bu bize çok temel bir şeyi gösterdi: Zor geri bildirim verme konusunda nerede iyi olurum? Zor olan kişilerarası şeyleri yapma konusunda nerede iyi olurum? Bu çok basit bir şey ama pratik yapmak zorundasın.”

4. Sadece kadroyu değil, etkiyi ölçeklendirin

Marcelo Modica, “İşimiz iki katına çıkarsa, bunu hem ekonomik olarak hem de verimlilik olarak görmemiz gerekir” diyor. Bu yaklaşım, ölçeklenen şirketlerin büyümeye bakışında temel bir değişimi temsil ediyor. Coursera’da 70 kişilik İK ekibi bin 400 çalışana hizmet veriyor ve Modica bu oranı lineer şekilde büyütmeyi planlamıyor. Bunun yerine, israfı ortadan kaldırmak ve mümkün olanı yeniden hayal etmek için yapay zeka kullanıyor.

Coursera ayrıca platformundaki öğrenme ve öğretme deneyimlerini iyileştirmek için yapay zekayı erken benimseyen şirketlerden biri. Sonuçlar çarpıcı. Coursera’nın Course Builder aracı kurs geliştirme süresini yüzde 87 hızlandırıyor. Modica’nın anlattığına göre yıllar önce bir eğitmen aldığı geri bildirim üzerine eğitimini güncellemek istese bu aylar ya da yıllar alıyordu. Bugün ise Course Builder ile içerik ve müfredatı dakikalar içinde üretebiliyorlar.

5. Sadece iş değil, dönüşüm için insa edin

Hilary Aylesworth, “Dünya ne kadar hızlı değişiyorsa o kadar hızlı öğrenen organizasyonları nasıl inşa edebiliriz?” diye soruyor. Bu soru, bu liderleri geleneksel yöneticilerden ayıran şeyi özetliyor: sadece işlemleri daha verimli tamamlayan ürünler değil, insanları dönüştüren ürünler inşa ediyorlar. Calm’dan Ko için bu basit bir gözlemle başladı. “Bence küresel olarak zihinsel sağlık konusundaki konuşma, tarihsel olarak belki de en erişilebilir olduğu noktada. Ama işe gittiğinizde konuşma duruyor. Peki neden işe gidince zihinsel sağlık konuşması durmak zorunda?” Çözümü ‘batarya’ metaforu oldu. “İşte, ‘Bataryan nasıl?’ demek ‘Zihinsel sağlığın nasıl?’ demekten çok daha kolay.” Bu sadece zekice bir iletişim değil.  insanların kendi iyi oluşlarıyla ilişkilerini değiştirmeleri için bir çerçeve yaratıyor.

Liderliğin geleceği

2026’ya girerken, büyük şirketler inşa etmenin oyun kitabı yeniden yazılıyor. Hodges, “İnsan potansiyelini birçok farklı alanda açığa çıkarma konusunda gerçekten ilginç bir dönemdeyiz” diyor. Modica da aynı fikirde: “Bu beklediğimiz an. Etki yaratmak için ağır iş yapmak zorunda olmadan çok daha hızlı ilerleyebilme imkanı. Pek çoğumuzun beklediği şey buydu.”

Dikkat çekici olan, tamamen farklı sektörlerden gelen bu liderlerin şaşırtıcı derecede benzer sonuçlara ulaşması. Ko geleneksel büyüme taktiklerini reddetti. Hodges üç şirketi sıfırdan ölçeğe taşıdı. Aylesworth nörobilim prensiplerini ürün geliştirmeye getirdi. Zavery kaos içinde çalışmak için zihinsel çerçeveler geliştirdi. Modica ise yapya zekanın “ağır işi” üstlendiği bir dünyada mümkün olanı yeniden tasarladı.

Yine de hepsi aynı beş prensipte buluştu: Kısa vadeli metrikler yerine uzun vadeli misyona öncelik vermek, stratejik düşünme alanı yaratmak, işe yakın kalmak, kadroyu değil etkiyi ölçeklemek ve işlemler yerine insanları dönüştüren ürünler inşa etmek.